Paula Brandt ist Expertin für neue Unternehmensführung. Sie begleitet CEOs, die sich und ihr Unternehmen für die Zukunft aufstellen wollen. In diesem Blog kommentiert sie regelmäßig aktuelle Trends.

#CEOtalk

Vier Monate seit Beginn der Corona-Einschränkungen ist die Lage für CEOs unübersichtlich. Zwar ziehen Aufträge von Kunden langsam wieder an, trotzdem kann von Normalität nach wie vor keine Rede sein. Nicht wenige CEOs sind unsicher, wie es für sie weitergeht – und wie sie sich aktuell verhalten sollen. Geht es irgendwann im nächsten Jahr wieder sang- und klanglos zum alten Zustand vor Corona zurück? Oder wird manches doch dauerhaft anders, und sie müssen jetzt handeln?

Der neue Post von Paula Brandt zeigt,  was Vorreiter-CEOs jetzt tun.

...new normal...

Das beschäftigt CEOs

Seit Mitte März sind alle mehr oder weniger zuhause. Aber: Dass sich alle Mitarbeiter super wohl im Homeoffice fühlen, ist ein Gerücht. Da ist die alleinerziehende Mutter mit zwei Kindern, die weinend ihren Chef, einen Software-Hersteller aus Dortmund, anruft und zugibt, dass sie die Arbeit neben der Betreuung der Kleinen nicht annähernd schafft. Zum Glück reagiert ihr Arbeitgeber kulant und beruhigt sie: Die Kollegen springen für sie ein. Problem gelöst? Erstmal. Denn da sind auch die Mitarbeiter, die in ländlichen Gegenden wie dem Münsterland Probleme mit der Bandbreite haben – ein Unding in Zeiten der Digitalisierung, aber nach wie vor in Deutschland im Jahre 2020 Realität. Und nicht wenige von ihnen klagen über zu kleine Schreibtische, über Homeoffice-Plätze, die nie für einen Dauereinsatz ausgerichtet waren.

Und dann kommt auch noch ein psychologischer Aspekt hinzu. Manch einer fühlt sich eben doch wohler im Büro und vermisst den regelmäßigen informellen Austausch in der Kaffeeküche. Da hilft auch nicht das kreative “Feierabend-Bier” via Zoom-Konferenz, bei dem sich zehn Beschäftigte und mehr am Bildschirm über private Themen wie die letzte Yoga-Stunde austauschen. So manche entscheidende Zusatzinformation, die sonst auf dem Flur nebenbei zur Sprache kam, bleibt auf der Strecke.

Viele fühlen am Ende ihres Arbeitstages geschlaucht. Denn: Wann ist eigentlich Schluß mit der Arbeit, wenn einem keiner das mehr sagt? Wann ist es Zeit, abzuschalten? Die Arbeit von zuhause erfordert vor allem eines: Selbstorganisation. Die Notwendigkeit, selber Prioritäten zu setzen. Mancher Mitarbeiter ist damit überfordert. Und nicht wenige CEOs sehen das Mehr an Freiheit mit Sorge: Können sie ihren Mitarbeitern wirklich vertrauen, dass sie die gleiche Leistung wie zuvor bringen?

Best Practices – wie CEOs die  Produktivität trotz Corona steigern

Deutlich wird vor allem: Besonders gut meistern diese Situation jene CEOs, die sich vorher schon auf den Weg begeben und ihre Hausaufgaben in Punkto Digitalisierung schon vor Corona gemacht hatten. Sie haben beispielsweise…

  • die Systemlandschaft in ihrer Organisation vereinheitlicht – Medienbrüche waren damit beseitigt, klare Zugriffsregeln für die Nutzung der Systeme eingeführt. Es ermöglicht den Kollegen jetzt, zu jeder Zeit von remote auf die Systeme zuzugreifen, die sie für ihre Arbeit brauchen
  • ihre Prozesse bereits vorher auf Vordermann gebracht, z.B. durch Einführen agiler Arbeitsmethoden wie Scrum. Mit Hilfsmitteln wie täglichen Standup Meetings im Team konnten sie damit bereits vor Corona ihren Arbeitsfortschritt transparent messen
  • .. schong länger Vertrauensarbeitszeit eingeführt.

In Kombination mit agilen Methoden waren ihre Mitarbeiter damit gut aufgestellt für eine weitgehende remote-Arbeit. Heißt: In Zeiten von Corona-Beschränkungen fanden die bereits eingeführten Standup-Sessions dann eben virtuell und nicht mehr vor Ort statt. Die Regeln von vorher konnten direkt im virtuellen Raum weitergeführt werden. So dauert beispielsweise die 20 minütige Scrum-Sitzung per Videokonferenz genauso lange wie vordem im Büro und gewährt jedem Teammitglied die gewohnte 3 min Zeitdauer für dessen Lagebericht. Einstimmiger Tenor der CEOs dieser Company lautet daher: “Wir waren sofort in der Lage, von zuhause zu arbeiten.” “Wir konnten den Schalter sofort umlegen.”

Auch die inhaltliche Qualität ist die gleiche geblieben.  Im Gegenteil: Sie hat sich teilweise sogar noch verbessert. Die Produktivität ist gestiegen. Denn: Keiner der Mitarbeiter im Team wollte sich die Blöße geben, beim nächsten Mal zuzugeben, dass er oder sie das zugesagte Pensum nicht geschafft hat. Geholfen hat sicherlich auch, dass sich einige meiner CEO-Kunden selbst in so manches Standup-Meeting eingewählt haben. Die plötzliche Aufmerksamkeit hat Wunder gewirkt: Die Mitarbeiter waren mit vollem Eifer dabei.

Best Practices – wie CEOs gute Kommunikation fördern

Die große Sorge vieler CEOs vor Corona war: „Das Menschliche kriegen wir mit den Beschränkungen doch nicht so hin“. Sie fürchten um den Zusammenhalt im Team. Haben Angst, ihre Mitarbeiter nicht mehr wie vorher zu erreichen und damit potenziellen Abwerbungsversuchen Tor und Tür zu öffnen, eben weil sich ihr Team nicht mehr so stark ans Unternehmen gebunden fühlt.

Was haben Vorreiter-CEOs getan, um dem entgegen zu wirken? Sie haben ihre Kommunikation viel stärker hochgefahren als in Vor-Corona-Tagen. Haben beispielsweise 2-3 Videos jede Woche für ihre Mitarbeiter gedreht und veröffentlicht. Thema: Volle Transparenz auf die Lage geben geben, z.B. über Einbrüche beim Auftragseingang. Ihr oberstes Gebot lautete, dem Team Ängste zu nehmen. Denn auch das ist eine Lessons Learned aus Corona-Tagen: Wer remote im Homeoffice sitzt und abgeschnitten vom informellen Informationsstrom ist, neigt dazu, sich im Kopf Horrorszenarien auszumalen. O-Ton eines befreundeten CEO, der dies verstanden hatte, daher: “Ich habe noch nie so viel und gut kommuniziert wie vorher“.

Diese Vorreiter-CEOs sind auch gut darin, neue Formate so anzuwenden, dass sie klappen. Sie führen erfolgreich virtuelle Townhall-Meetings mit allen Beschäftigten durch. Das ist auch der Fall, wenn es gilt, Kundenkontakte umzugestalten. Der Kunde aus dem Mittelstand ist zögerlich mit real-life Treffen? Sie setzen dann einen virtuellen Workshop an, der gute Ergebnisse bringt, obwohl 20 Personen – Firmenchef, technische Leiter und Kunden-  gemeinsam teilnahmen. Ihr Erfolgsgeheimnis: Ein solcher Workshop darf nicht endlos dauern. 2, 2,5 Stunden reichen völlig aus. Er muss zudem konsequent interaktiv sein. Die Teilnehmer haben so kaum Zeit, ihren Tee nebenher auszutrinken – und schon gar nicht, sich durch häusliche Themen ablenken zu lassen. Mehrfach werden sie im Workshop in virtuelle Break-Out-Rooms verfrachtet und stellen die gemeinsamen Ergebnisse anschließend im Plenum vor. Ich durfte bei mehreren dieser Workshops dabei sein und kann nur sagen: Ich hätte selber nie gedacht, dass virtuelle Formate so gut klappen können.

Und selbst wenn CEOs mittlerweile wieder mehr Mitarbeiter ins Büro kommen lassen: Nicht alle nutzen das auch tatsächlich, entweder weil sie die strengen Vorgaben ablehnen oder weil die Betreuung der Kinder zuhause immer noch nicht gelöst ist. Rund 50% der Kollegen bleiben erfahrungsgemäß nach wie vor daheim. Eine gute Lösung hat ein CEO in meinem Umfeld gefunden: Er hat initiiert, dass sich die Kollegen einzelner Teams nach Feierabend treffen. Persönlich in der Kneipe – und mit dem nötigen Abstand. Da sprechen sie dann auch über Geschäftsthemen. Und so manches Mal war mein befreundeter CEO auch selber mit von der Partie.

Und wenn dein Unternehmen doch noch nicht soweit ist?

Was bei den Vorreitern gut klappt, sieht beim CEO vom Mittelständler oft ganz anders aus. Die Herausforderung: Die Digitalisierung der Firmen besteht oft nur darin, Labtops zu verwenden. Weder sind die Systeme vor Ort vernetzt noch sind Medienbrüche wirklich ausgemerzt. Die Führung bei Bereichs- und Gruppenleitern besteht aus engmaschigen Ergebnisabstimmungen, da bislang ja meist sowieso alle ständig vor Ort waren. Durch Corona wurden aber auch gerade auch die CEOs dieser Firmen mit einem Paukenschlag in die digitale Welt befördert. Was sind also ihre größten Themen?

Vorab: Nicht wenige CEOs taten – und tun – sich schwer. Ihr hauptsächlicher Challenge: Die eingeführten Strukturen konnten nicht einfach so von heute auf morgen verändert werden. Mitarbeiter, die vorher enge Führung gewohnt waren, arbeiten jetzt alleine von zuhause, ohne die gewohnte Begleitung vor Ort durch die Führungskraft. Das führte zu Reibungsverlusten. Bei Kunden galt es jetzt manchmal ebenso, diese digital zu erreichen und Geschäfte womöglich auch ohne die gewohnten Präsenz-Meetings abzuschließen.

Summa summarum bedeutet das eine tiefgehende Veränderung für viele CEOs im Mittelstand – eine, die sie verunsichert. Selbst wenn sie den Sprung schaffen und neue Strukturen einführen wollen: Ihre größte Herausforderung besteht darin, das Denken von früher abzulegen. Der Glaubenssatz  mancher CEOs im kleineren Mittelstand, “Ein neues ERP muss her, dann wird alles gut” reicht auch dort nicht mehr. Vielmehr geht es darum, eine Unternehmenskultur der Zukunft aufzubauen, die auf gegenseitigem Vertrauen von ihren Führungskräften und Team beruht. Ihre Führungskräfte sind ganz praktisch darin zu trainieren, wie sie künftig mit ihren Mitarbeitern auf digitalem Wege zusammenkommen oder Feedbackgespräche führen. Diese CEOs müssen Antworten finden auf Themen wie diese:

  • Wie schaffe ich digital ein funktionierendes Miteinander? Was ist mein eigener Anteil daran?
  • Wie greifbar bin ich selber und mein Führungsteam für die Mitarbeiter, wenn es nicht einfach wie früher offene Türen gibt?
  • Wie erfahren wir im Führungskreis von den Themen, Ängsten, Sorgen im gesamten Team?
  • Wie vermitteln wir dem Einzelnen: “Hey, egal was ist, ihr könnt uns erreichen” – und zwar so, dass die Angesprochenen das auch wirklich wahrnehmen?

Das Problem von so manchen CEOs: Wo anfangen? Lieber kleine Schritte machen oder große Änderungen starten? Und: wie gehen sie selber als Vorbild voran?

Fazit: Das sind die nächsten Schritte

Für CEOs heißt deshalb die Chefaufgabe im Moment: Kreativ werden. “The new normal” ausgestalten, so dass es handhabbar und produktiv in den Alltag übergeht. Ohne Begleitung von extern, eine Vision wo es hingehen soll und klare Messung von angestoßenen Schritten wird das nicht funktionieren.

Die Firmen in Deutschland sind mittendrin im Wandel – und nicht jeder CEO ist schon dafür bereit. Stellen Sie sich selber die Frage: Wohin wollen Sie mit Ihrer Firma gehen? Wollen Sie Ihre Organisation konsequent für die Zukunft stellen oder abwarten und kleinere Schritte einführen? Beide Wege sind möglich. Es gibt CEOs, die jetzt die bisherigen Büroflächen abkündigen und bekanntgeben “Wir sind ab jetzt eine rein virtuelle Firma”. Andere verkleinern ihre bisherige Fläche von 900 auf 125 qm, halten also letztlich nur Besprechungskapazitäten bereit. Hier gilt es für sie, die Lücke zum bisherigen Präsenz-Alltag zu schließen und begleitende Formate für das “new normal” auszudenken. Die Mitarbeiter brauchen dann Live-Erlebnisse, die offsite durchgeführt werden, z.B. an inspirierenden Orten, eventuell auch mal außerhalb der Arbeitszeiten am Wochenende. Denn das ist es, was sich viele Mitarbeiter aktuell wünschen: Gemeinschaft, wieder mal “in echt” zusammensitzen bis 2.00 oder 3.00 Uhr morgens, sich tief und vor allem persönlich auszutauschen. Der CEO ist hier in der Pflicht.

Auch wenn das so manchen gerade überwältigt – ein Gutes hat Corona. Es zeigt sich, wie schnell sich doch Menschen in Krisenzeiten auf neue Situationen einstellen und kreative Lösungen finden. Nicht alles ist schlecht. Corona zwingt uns zum Innehalten. Wir stellen in Frage, was vor März 2020 noch als selbstverständlich galt. Vielleicht haben Sie jetzt mehr Zeit, über die Zukunft Ihrer Firma nachzudenken, denn gerade jetzt atmen viele CEOs durch. Wo früher 200 Reisen im Jahr an der Tagesordnung waren, bleibt jetzt durch den Wegfall von lästigen Wegezeiten Raum für Kurskorrekturen.  Nicht jede Reise in der Vergangenheit war zwingend notwendig – was viele erst jetzt, mit dem Abstand und der Ruhe der letzten vier Monate, so richtig erkennen. Viele CEOs stellen sich die Frage: “Wie werden wir im Geschäft effizienter?” Es bietet die Chance, bisherige Arbeitszeiten mit dem neuen “new normal” zu verändern. Die Zeit während der Arbeit kann intensiver werden, kann zu anderen Zeiten als bisher stattfinden. Arbeit und Freizeit vermischen sich immer mehr. Die neuen Arbeitsformen im Digitalen erfordern ein Mehr an Austausch, an geteilter Verantwortung, aber auch eine stärkere Selbstorganisation und Disziplin, wenn Ihr Unternehmen nicht unternehmerisch in eine Schieflage geraten soll. Sie haben es in der Hand, und die große Aufgabe ist jetzt, den Wandel auszugestalten.

Freuen Sie sich darauf – darin liegen viele neue Chancen.

Diskutieren Sie mit Paula Brandt wie Sie den Wandel gestalten